笑看今朝

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笑看今朝 2013-02-03 19:51 Says:

   鱼缸式会谈法
    将成员分成A/B两个团队。A组做内圈，谈及问题的看法和收获，B组成员做外圈，担任观察员，记录A组合作伙伴的行为点。通过30分钟深入会谈，B组给予A组伙伴行为反馈，同样，A组成员给予B组反馈。最后整个团队重新集合，反思哪些行为已经发挥到比较好的效果，相互之间就这种团队学习方式作出评论。
    事后回顾法（AAR）
    美国海军陆战队首创了作为**执行行动之后的总结方法。其最重要的指导思想是：学习的最高目的是对已犯错误的认识。打仗是要流血牺牲的，如果不从中学习，你的血就白流了。其中AAR步骤为：
    对行动目标的回顾——我们预期发生什么？
    对行动的回顾——我们实际发生了什么？
    对原因的分析——造成这种差异的原因究竟是什么？
    对下一步行动的改善建议——下次如果我再遇到该情况，我会如何做？
    形成下一步行动计划——记录供下次使用的评价与建议。
    其实AAR步骤本身并不复杂，但AAR将“温故而知新”发挥到了极致，这是典型的经验学习。将每次的经验都当成一个非常好的改进与提升的机会，是行动学习的最佳实践。不同于从书本或课堂获取知识的传统教育，AAR能够更好地帮助我们解决实际工作中的各种困惑，将工作中的实践转化为案例，并将研讨的结果再次应用到工作中，形成改善的闭环。

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回复：

笑看今朝 2013-02-03 19:51 Says:

促进反思的工具
    为了帮助大家学会反思，下面将给大家介绍几种简便的、容易操作的工具。
    三环学习反思法
    在每次行动学习研讨会结尾，我们可以从个体学习、团队学习、组织学习三个维度开展反思。
    个体学习：如何发挥你在团队中的作用？假如重新再做一次，你会如何做？你在小组中如何展现领导力并展开反馈？
    团队学习:团队哪些地方做得比较好，哪些地方可以做得更好？
    组织学习：从这次研讨会中你学到什么？如何将你的所学应用到工作和生活中？

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回复：

笑看今朝 2013-02-03 19:51 Says:

反思带来学习与成长
    在彼得·圣吉的《第五项修炼》一书中，有一篇让人震撼的关于啤酒游戏的案例。
    游戏中，零售商、批发商和生产商都按照以往的经验工作，首先是零售商发现啤酒销量增加，于是开始向批发商增加订货。接下来，批发商因为订单增加，便加大了向生产商的订货。生产商为了应付滚滚而来的订单，当然也兴奋地扩大生产。一切看起来非常合理，几十年、甚至几百年都如此操作。然而，到游戏终结时，却产生了灾难性的后果，生产商突然发现没有了订单，仓库内装满了啤酒。这意味着，生产商无法挽回增加的设备投入，新招募的工人要被大量解雇，批发商和零售商也正为大量积压的库存发愁。到底发生了什么？
    啤酒游戏之所以震撼人心，就是因为它非常真实地反映了组织的运行状况。因“只生产黑色轿车”而崛起为汽车行业的巨头之一的福特汽车，也是因为笃信这样的理念而濒临破产。蓝色巨人IBM因技术先进，成为让美国人骄傲的IT巨头，但也正是因为对技术的过度迷恋，几乎倒闭。
    知识永远属于过去，经验也永远属于过去。正如彼得·圣吉所说：“今天的问题来自昨天的解决方法。”
    要摆脱昨日的禁锢，让组织能够适应未来的变化，就需要我们在学习过程中加入质疑和反思的环节。当我们对成熟的理论反思时，当我们对过去的经验反思时，就能洞见未来与过去的差别，产生不同于过去的解决方案，我们的组织也会成长。
    阿吉里斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇经典文章，批评了“阻碍学习的优良沟通”。他认为，正规的沟通技巧和方法，实际上就是让员工表达自己的想法，如焦点小组和组织调查，员工不用对问题以及自己在其中扮演的角色和所起的作用承担任何责任。这些方法失败的原因，就是它无法让人反思自己的工作和行为。不鼓励个人的责任意识，也就不能暴露深层的、可能带有威胁性或者令人窘迫的信息，而只有这些信息，才能激发学习动机，产生真正的变革。
    没有反思，今天可能仅是昨天的简单延续。所以，没有反思，学习就很可能没有发生，无论组织和个人，都很难获得成长。

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回复：